了他的逻辑，并展示了详细的方案。讨论焦点集中在几个方面：挂钩指标的选择（最终倾向于采用贝西克核心付费社群在图书上市后半年内的净增付费人数，这个数据相对公开、可核查），门槛的设置（定为图书实际销量超过5万册后启动），分成比例（经过多轮磋商，定为：销量超过5万册后，每多卖出1万册，C社可从贝西克因该书直接引流带来的新增付费会员年费总额中，获得0.8%的分成，上限为新增会员年费总额的5%，期限为图书上市后两年内），以及数据核查机制（约定贝西克定期提供后台截图，C社有疑问可申请在有第三方见证下有限查询，但不得涉及具体用户隐私）。
谈判艰难，但最终达成一致。C社方面认为，这个条款对其而言风险可控（销量达不到门槛则无额外支出，即使达到，分成比例也有限），且有机会分享潜在的新价值，是一个不错的创新尝试。贝西克则成功地将出版社的利益与自身品牌生态的成长进行了有限度的绑定，获得了超出传统版税的潜在激励，也促使出版社在未来营销中，会更自然地引导读者关注他的“木头人生”体系。
新的补充条款很快拟好，双方签署。当贝西克将最终版本告知林女士确认时，林女士在电话那头苦笑着说：“贝老师，您这次可真是给我们上了一课。这种分成模式，我从业十几年，头一回见。社里都说，您这位作者，真是太……‘不一样’了。”
“合作模式需要与时俱进。希望这是一个双赢的开始。”贝西克平静回应，并无得意，仿佛只是完成了一次标准的技术优化。
挂断电话，他将补充协议归档。父母看着他，父亲眼神复杂，最终只是叹了口气，什么也没说。母亲则小声念叨：“没谈崩就好，没谈崩就好……”
堡垒之内，关于“木头人生”的第一个重要商业合作，在贝西克冷静而强悍的谈判下，不仅确立了“只合作不卖身”的独立地位，更在收益分配机制上，刻下了属于他个人风格的、极具前瞻性的创新印记。这不仅是多一份收入的可能，更是他将其“系统思维”和“价值量化”理念，成功植入外部商业规则的一次标志性实践。他的世界，其运行逻辑，正开始向外渗透，并试图重新定义“合作”的边界。
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