”，负责跟踪宏观趋势、研究竞对动态、评估潜在投资并购标的、并定期向董事会和核心高管输出战略洞察报告。她亲自面试并引进了一位具有顶尖投行和咨询背景的战略规划部负责人，要求其团队必须具备“外部视角”和“未来感”，不能只盯着“丰隆”自己的一亩三分地。
同时，韩丽梅将更多的传统成熟业务（如大宗贸易、传统物流、部分早期投资成熟的实业板块）的日常经营决策权，下放给了各业务板块经验丰富的总经理们，她本人只通过月度经营分析会、关键财务指标和定期的一对一沟通进行监督和指导。她的时间，越来越多地用于思考诸如“五年后‘丰隆’应该是什么样子？”“我们的核心能力壁垒如何构建并持续强化？”“在全球化与逆全球化交织的背景下，我们的机遇与风险在哪里？”这类更根本、更长远的问题。她也开始频繁飞往北京、上海，甚至海外，与政策研究者、经济学家、顶尖企业家、投资人会面，不断拓宽自己的认知边界，为“丰隆”寻找下一个战略高地。
而张艳红这边，在“智慧枢纽”试点项目稳步推进的同时，她的“创新版图”也在韩丽梅的默许和资源支持下，悄然扩张。她向董事会提议，并经韩丽梅支持，正式成立了“丰隆创新业务发展委员会”，由她担任主任委员。这个委员会并非实体运营部门，而是一个跨部门的虚拟组织，旨在系统性扫描、孵化和投资与“丰隆”主业具有战略协同潜力的早期创新项目。
依托这个平台，张艳红将“北地星火”的成功经验进一步方**化，开始尝试将其复制到其他区域和产业链环节。她推动成立了专注于消费品领域数字营销和渠道创新的孵化器；她牵头与一所知名大学的实验室合作，探索新材料在“丰隆”涉及的建筑和包装领域的应用；她甚至批准了一个小规模的内部创业计划，鼓励有想法的员工围绕绿色物流、循环经济等主题进行尝试，并承诺给予种子资金和资源支持。
她的工作状态，更像一个敏锐的“侦察兵”和富有激情的“孵化者”。她频繁接触初创公司、科研团队、独立设计师，参加各种前沿科技和商业模式的论坛，从中寻找灵感和机会。她的办公桌上，常常堆满了各种新奇但未必成熟的商业计划书。她乐于在早期投入相对较小的资金和精力进行“概念验证”，快速试错，一旦发现真正有潜力的方向，再调动集团更多资源进行放大。
韩丽梅对张艳红这些“四处开花”的创新探索，总体持开放和支持态度，但在资源配置上，她有着清晰的优先级和边界控制。她会
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