更多的服务器和芯片。
而微软在早期之所以视开源为洪水猛兽，是因为其核心商业模式建立在软件授权收费之上，开源直接动摇了它的根基。
这些血淋淋的商业现实让我们当时在座的所有人都感到无比震惊：原来，开源是这样玩的！
这根本就不是什么理想主义的乌托邦，而是极其高明的商业战略博弈。”
“那次启蒙会后，”徐平继续道，语气变得深沉。
“我们才开始真正用战略的眼光来审视自己的产业组合和未来的商业设计。
当时的华兴，主要精力还聚焦在通信和运营商业务上，最核心的产业还是无线、光网络、路由器这些‘联接’业务。
从表面上看，似乎并不急需开源来助力。
但一个关键的转折点发生了。
我们注意到，和我们同样做‘联接’业务的老对手思科，在面临丑国一些创新型小公司企图用开源技术颠覆其市场地位时，竟然做出了一个让我们大跌眼镜的反应：‘拥抱开源’！
而且结果出乎所有人的意料，思科不仅没有被颠覆，反而通过主导开源项目，进一步巩固了其在路由器领域的霸主地位。
这个活生生的案例，给了我们极大的震撼和启发。”
徐平的脸色变得严肃起来，声音也带着一丝沉重：
“然而，认识到重要性，到真正将其转化为行动，中间隔着一道巨大的鸿沟。
真正在公司内部推动开源，其难度远超我们最初的想象。
这不仅仅是一个技术路线的选择，更是对我们华兴公司根深蒂固的文化和过去成功路径的巨大挑战！”
他环视众人，语气凝重：
“我们华兴的文化是什么？
是狼性，是竞争，是对知识产权的极度重视，是把源代码视为公司最核心的资产，严密保护！
过去，想要从华兴公司拿走一行代码，都必须经过层层审批，最终需要我这个级别的人对信息安全做出判断并签字画押。
现在，突然要让我们把自己投入巨资研发的核心代码拿出来，公开、共享，甚至要和我们潜在的竞争对手，在同一个开源社区里，使用同一套源代码，讨论同一个技术问题？
这简直是对我们过去三十年成功逻辑的彻底颠覆。
这种文化上的冲突和理念上的抵触，是阻碍开源落地的最大障碍。”
“为了打破这层坚冰，”徐平的声音重新变
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