累了全套的方法论、工具链和专家团队,我们可以提供行业最高效、最可靠的服务,这部分服务的利润率是相当可观的。”
“第二,发展与巩固期(2-4年)。
在站稳脚跟后,目标要转向‘高质量发展’和‘生态构建’。
我们需要实现软件产品本身的规模化盈利,通过持续迭代和版本升级,提升产品价值。
同时,要大力发展合作伙伴生态,赋能更多的集成商、服务商。
让他们基于我们的平台去服务更广泛的中小企业客户,我们则专注于平台技术和核心产品开发。
这样既能扩大市场覆盖面,也能减轻我们自身的直接服务压力。”
“第三,引领与超越期(4年以后)。
长期目标,必然是‘技术引领’和‘市场超越’。
我们的产品不能仅仅满足于替代OraCle,更要思考如何利用云计算、AI、大数据等新技术,打造出超越IOE体系的、面向未来的智能企业软件平台。
我们要从‘替代者’转变为‘定义者’,参与甚至主导全球企业级软件的技术标准和商业模式创新。”
郑非听得频频点头,插话道:
“思路很清晰。
但饭要一口一口吃,当前的聚焦点非常明确:
就是抓住‘去IOE’的国家风口,把迁移服务做深做透,同时打磨好产品,让第一批客户成为我们的‘铁杆粉丝’和‘活广告’。
小默,你打算如何整合内部资源来支撑这个新BU?”
谈到具体的组织架构,陈默也不由变得更认真起来。
他身体微微前倾,这是他深思熟虑后的重头戏:
“郑总,徐总,为了确保数字技术BU能够轻装上阵,专注创新和市场开拓,同时也能反哺集团主体业务,我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”
他调出组织架构图:
“我计划,将原先集团IT下属的自研产品线进行拆分。
其中,‘渡河’ERP核心研发团队和‘高斯’数据库核心研发团队,将整体剥离出集团IT体系,作为数字技术BU最核心的两大产品事业部,直接向BU总裁汇报。
他们将专注于产品的商业化迭代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”
“同时,”陈默继续道,“将原集团IT下的EDA产品线也整体划入数字技术BU,依然是独立的EDA产品线,
本章未完,请点击下一页继续阅读!